Cómo manejar conflictos en la iglesia

Los conflictos vienen, los conflictos van. Muchos se dan porque las personas emocionalmente inestables parecen ser espiritualmente saludables. En muchas ocasiones, hasta los líderes que parecen espiritualmente saludables tienen sus propios conflictos.
Cómo manejar conflictos en la iglesia

Es evidente que los conflictos que se manifiestan en la iglesia reflejan aquello que perturba a las personas involucradas en ellos. Los conflictos mantienen a las personas en prisiones emocionales. ¿Se pueden evitar? ¿Puede sacarse ventaja de ellos? ¿Cómo salir de ellos? ¿Cómo manejar los conflictos internos de la congregación? En cantidad de circunstancias se quedan enredados y cuesta sacarlos. Pero, realmente, ¿ayudan a la congregación?

Conflicto abierto

Construyendo una comunidad a partir de la controversia

1 Juan 3.14, 15; 1 Corintios 13

A continuación se comenta la manera bíblica de tratar el conflicto en la iglesia.

Dada la variedad de personas y ministerios que hay en la iglesia, ¿cómo es que la iglesia se mantiene unida?

Unidad no es la palabra que usamos para describir las relaciones en nuestra congregación. El concepto popular de unidad es una fantasía en la que los desacuerdos jamás salen a la luz y las opiniones contrarias nunca se manifiestan con fuerza. Nosotros en cambio esperamos que haya desacuerdos en nuestra iglesia, y que sean grandes. Así que en vez de unidad, usamos la palabra comunidad. El sello de la comunidad —la verdadera unidad bíblica— no es la ausencia de conflicto. Es la presencia de un espíritu conciliador.

¿Cómo se les enseña a las personas a pelear de manera justa?

Primero, se debe reconocer que el conflicto es inevitable. Luego se va al siguiente paso y se les indica que cuando ofendan a alguien —no si, sino cuando— tienen la responsabilidad bíblica de tomar el camino hacia la resolución del conflicto.

Eso significa ir directamente donde la persona con la que se está teniendo este conflicto en vez de formar un grupo de guerrilleros para emboscarla después.

También se enseña una especie de responsabilidad «a la inversa». Ya sea en las reuniones del equipo ministerial o delante de la congregación, se les dice que si alguien que ha ofendido a otra persona llega donde uno para entablar una conversación del tipo: «¿acaso no tengo yo la razón?», uno tiene la responsabilidad bíblica de interrumpirlo a mitad de la frase y decirle:

Creo que estás hablando con la persona equivocada. Por favor, ve con la persona con la que estás teniendo este conflicto y traten de resolverlo en una manera que glorifique a Dios.

Al esperar que las personas peleen, y al enseñarles cómo hacerlo, ¿no han creado ustedes mayor conflicto en la iglesia?

Sí. Pero gran parte de este conflicto es abierto. El conflicto que no se manifiesta abiertamente envenena a la iglesia y al final daña a todos. Preferimos tener conflicto abierto dentro de la comunidad antes que mostrar una máscara de unidad.

¿Cuáles son los problemas que el liderazgo no debe tolerar?

En primer lugar, no se debe tolerar la infidelidad bíblica, es decir, que se rebajen las claras enseñanzas de Cristo.

En segundo lugar, se insiste en el cumplimiento de las Escrituras, el «vivir» las enseñanzas de Cristo. No sólo hay que defender la infalibilidad y autoridad de las Escrituras, sino también la indisputable importancia de aplicar, de una manera práctica, la enseñanza bíblica a nuestra vida diaria.

En tercer lugar, se espera que los líderes laicos y del equipo ministerial de nuestra iglesia se embarquen en la visión básica de la congregación.

El último aspecto no negociable es la disciplina verbal. Demasiado a menudo nuestra disciplina verbal desaparece en medio de una confrontación. Las personas hacen afirmaciones utilizando las palabras siempre y nunca, exageran la verdad o descuidan los hechos. Sube el tono de voz. Y después nos preguntamos por qué no tuvimos éxito en encontrar una solución.

¿Existen ciertos tipos de personas que sean más propensas a crear conflicto?

Las personas que no son emocionalmente saludables son las más propensas a causar conflictos. En contraste, las personas saludables tienen menos probabilidades de internalizar las diferencias de opinión y de asumir lo peor. Por eso, se asume el compromiso de colocar personas saludables en los puestos claves de liderazgo, tanto a nivel de equipo ministerial como laico.

¿Cómo pueden ustedes estar seguros de que la persona a la que le dan un cargo es saludable?

No se puede estar cien por ciento seguro. Pero una persona que nunca ha tenido luchas con respecto a cómo la manera en que ha sido criada afecta su relación de adulto es candidata segura para grandes conflictos.

En el proceso de nuestra entrevista, a menudo preguntamos si la persona fue criada en una familia perfecta. Por supuesto, en la gran mayoría de los casos la respuesta es no. Luego, intentamos ir más a fondo al preguntarle de qué manera le fallaron sus padres y cómo ha lidiado con ello.

Por lo general, las personas que van camino hacia una condición saludable pueden contestar que sí a dos preguntas importantes: (1) ¿Admites que llevas una carga de tu pasado? (2) ¿Intentarás encontrar una solución honesta para no distorsionar tus relaciones y tu trabajo aquí?

¿De qué manera una persona no saludable puede crear conflictos innecesarios?

A menudo, una persona no saludable dirá que sí cuando debería decir que no. Por ejemplo, se buscan personas que, cuando se les pida que hagan trabajo adicional, tengan la salud emocional suficiente como para decir: En estos momentos estoy hasta el cuello. No podré cumplir con ese trabajo para el plazo establecido. ¿Podemos ver cómo hacer el trabajo de otra manera?

Otro indicio claro es cuando una persona no puede sujetarse a una

evaluación constructiva y hecha con amor. Si la persona está aterrada por el proceso de evaluación o muestra hostilidad hacia éste, generalmente existe un problema subyacente que debe ser explorado y comprendido.

¿Cuáles son algunas precauciones estándar para cortarle el paso al conflicto innecesario?

Si percibimos cierta tensión con alguien, debemos detenernos y preguntarle a la persona si está todo bien entre nosotros. Una vez al mes tenemos un tiempo de preguntas y respuestas con el equipo ministerial y, adicionalmente, tenemos sesiones regulares de respuestas con aquellos que trabajan en los ministerios secundarios.

Cuanto más interactivos seamos, tanto más evitaremos los conflictos graves, porque haremos que las personas hablen antes de que el conflicto deje de manifestarse abiertamente.

Cómo interpretar las críticas

Evaluando lo que realmente quieren decir

Proverbios 10.21; Romanos 12.10

Se puede evaluar el verdadero significado detrás de las palabras de una crítica, pero puede que se necesite leer entre líneas:

1. «No sé». Esta persona critica debido a que considera que la información que tiene es insuficiente. Puede que en realidad esté diciendo: «Quiero saber más antes de dar mi apoyo». Necesita tiempo para hacer preguntas y necesita recibir respuestas honestas.

2. «No entiendo». Esto puede significar: «Me gustan las cosas tal y como están y no entiendo por qué deben cambiar.» Esta persona necesita poder honrar y celebrar lo que se ha hecho antes, y también un panorama claro de hacia dónde quiere ir la iglesia ahora. También necesita tiempo para expresar sus temores, y precisa ser alentada.

3. «Esto está yendo demasiado rápido». Puede que esta crítica esté diciendo: «No siento que haya sido parte de este proceso. No quiero sentir que me están obligando a aceptar algo sobre lo que aún no he tomado una decisión». Esta persona necesitó más información desde el principio. Para evitar tales críticas hay que ir proveyendo información a medida que el proceso avanza. A estas personas hay que darles tiempo para pensar antes de pedirles que tomen una decisión. Necesitan hacer suyo el proceso.

4. «Usted lo echó a perder». Esta persona puede ser la más desconcertante para un líder, pero también puede ser la más valiosa. Por supuesto que el crítico valioso no es alguien que muestra un placer desmedido en nuestro fracaso.

Tal vez esta persona no siempre esté en lo correcto al hacer su evaluación, pero nosotros tampoco lo estamos. Cuando nos damos cuenta de que este crítico tiene razón, debemos reconocerlo en forma explícita; eso es lo que esta persona necesita oír. Siempre me sorprende el poder que una simple confesión tiene para desarmar a nuestros opositores, particularmente cuando esta va acompañada por la disposición de escuchar.

5. «Soy yo de nuevo». Es el más frustrante de todos, dado que esta persona solamente se queja. A menudo, sus palabras distan mucho de lo que quiere expresar. El significado real de su comentario crítico puede ser que está tan infeliz con su vida que se niego a ver algo positivo en cualquier cosa, o que necesita desesperadamente que se le preste atención y no conoce ningún otro modo de lograrlo. También podría significar que se siente impotente en cualquier otra área de su vida, y éste es el único lugar y el único modo en que puede ejercer alguna apariencia de control.

Tal vez simplemente necesite amor, no una respuesta a la crítica. Si un líder responde a sus quejas, sólo alentará más

crítica. Este es un ejemplo de que, a pesar de lo que el viejo dicho afirma, la rueda que rechina no debe ser engrasada. En las iglesias saludables, el cuerpo tiende a absorber el efecto de este tipo de críticas.

Clasifique las críticas

Anticípese a lo que alguien pueda decir

Mateo 5.43–48; Romanos 15.5, 6

Las críticas vienen en muchos tamaños y medidas. Algunas son abiertas y otras encubiertas. Algunas nos propinan un puñetazo en la nariz y otras nos apuñalan por la espalda. He encontrado que clasificar el tipo de críticos posibles puede ayudarme a anticipar lo que la gente va a decir.

1. Gente que rechaza la autoridad. Estos críticos no respetan ninguna autoridad, excepto la suya propia. Cuando eran niños se rebelaban contra sus padres, en el trabajo contra sus empleadores, y ya adultos contra cualquier líder de cualquier grupo al que se unan. Ellos defienden la postura de que toda autoridad debe ser cuestionada.

2. Gente con cualidades naturales de liderazgo que no forman parte de la mayoría. Como resultado de esto, se transforman en líderes de la minoría y sienten que deben estar en oposición para cumplir bien su función. Cuanto más capaces son, más difícil es para el líder trabajar con ellos.

3. Gente que critica para demostrar sus conocimientos. Aquellos que se consideran buenos en determinada área dirán que otros no lo son tanto. Por ejemplo, un excelente sastre va a criticar

permanentemente la forma en que se

visten los demás.

4. «Aulladores naturales». La mayoría de las instituciones tienen gente que se comporta como un sabueso sentado sobre un pequeño cactus: prefieren aullar a moverse. Cada idea nueva se convierte en una excelente ocasión para armar escándalo.

5. Gente que utiliza la crítica para exorcizar conflictos internos. Un amigo dice de estos críticos: «Son como una bomba lista para explotar en cualquier momento.» Su crítica es permanente y petulante, más personal que organizacional; no está fundada en la doctrina sino en el ego. Heencontrado que puedo utilizar esa clase de crítica para identificar a aquellos que están lastimados. Una persona insatisfecha consigo misma a menudo transfiere la insatisfacción a otros. En este caso, la crítica puede ser una invitación a encontrarse con alguien que sufre una necesidad profunda.

6. Críticos sinceros, honestos, interesados. Algunas personas se sienten responsables por el buen funcionamiento de la institución. Por lo tanto, cuando emiten una crítica debo tratarlas con respeto, atención y cortesía. No son mis enemigos, sino mis amigos. Los buenos críticos son como boyas en el río: te mantienen dentro del canal.

La primera respuesta

Cuatro reacciones comunes al conflicto en la iglesia

Mateo 18.15–20; 1 Juan 3.16–18

Las personas que le temen al conflicto comúnmente responden a los desacuerdos de una de las maneras siguientes:

1. Sobre-espiritualizándolos. Un líder cristiano me llevó aparte luego de un intenso esfuerzo por resolver una contienda enconada en la iglesia. «Supongo que todo este énfasis por poner las cosas al descubierto no es tan malo —comentó—, pero realmente no creo que nos haga ningún bien. Lo que esta iglesia necesita no es diálogo; necesitamos ponernos de rodillas y orar, confesar nuestros pecados, y enderezar nuestro corazón delante de Dios. ¡Eso terminará con nuestros conflictos!»

2. Negándolos. La tensión había paralizado a los ancianos de una congregación durante meses. Dejaron de comunicarse unos con otros y en vez de ello, hablaban con los demás miembros de la congregación acerca de su frustración. Cuando convocamos a una reunión para que los ancianos pudieran comunicarse directamente, la miembro que más se distinguía por sus intervenciones bruscas, comenzó con una negación.

«No pretendo decir mucho —declaró ella con aire de superioridad—. Estoy aquí porque se me pidió que viniera. Pero le he entregado todo esto a Dios. No tengo problemas con nadie aquí, y no entiendo por qué todos siguen inquietándose y quejándose.»

3. Trivializándolos. ¿Por qué no pueden estas personas ser un poquito más maduras? — se quejó el presidente de la junta de una iglesia acerca de una reciente riña en la congregación —. Hay gente que se está muriendo de hambre, estamos rodeados de almas perdidas, y nosotros nos destrozamos unos a otros por detalles ridículos. ¿Por qué malgastamos nuestro tiempo en estas protestas insignificantes?

4. Tropezando con la culpa. «Siento como si fuera un fracaso como pastor cuando hay discordia en la iglesia —confesó un ministro angustiado— tal vez no estoy ejerciendo el liderazgo apropiadamente.»

Las personas que responden de una de las maneras arriba mencionadas tienen algo en común: asumen que el conflicto es

algo negativo y destructivo. Si bien las heridas son muchas e innegablemente reales, estas suposiciones provocan lo peor en otras personas. Cada uno de

estos enfoques bloquea la comunicación e intensifica los sentimientos de desesperación, incomprensión e ira.

La pregunta no es si estamos en desacuerdo, sino cómo lo estamos. Si entendemos las Escrituras, la historia de la iglesia, y la experiencia humana correctamente, no nos veremos en la necesidad de decir: «¡Ay, no¡ ¡otra vez!» Debemos tener el valor de decir: Bueno, ¿qué nos va a decir Dios esta vez?

Cómo manejar la crítica

Siete pasos bíblicos y prácticos

1 Corintios 13.4–13; Hebreos 12.14, 15

La crítica viene con el liderazgo. He aquí algunas maneras de enfrentarla:

1. Anticípese a la crítica específica. Todo líder capaz conoce a los «líderes claves» dentro de un grupo y a menudo les habla con anticipación, consiguiendo su apoyo o escuchando sus críticas antes de una reunión. No se puede iniciar una reunión sin saber cuál será la votación.

2. Asuma que la crítica es lógica. Siempre es mejor asumir que la crítica de una persona es sincera. Dependiendo de la base de la cual parte la persona, la crítica es completamente lógica. La clave es entender esa base.

Por lo tanto, para trabajar con las

críticas de las personas debemos conocer sus creencias profundas, sus tendencias, sus experiencias, sus posiciones teológicas y, especialmente, la posición de su ego.

3. Limite la crítica que usted aceptará. Un líder debe saber cómo limitar la crítica que él o ella aceptará. Muchas veces he permitido que la crítica negativa de una sola persona me impida ver a las otras cien que están de acuerdo. Es posible

convertir un resfrío en un cáncer.

4. Haga de la crítica constructiva parte de la cultura. Ya que va a haber críticas, conviene hacer que la crítica constructiva se transforme en parte de la cultura de la iglesia. Toda organización bien dirigida debe tener una cultura establecida, afirmada, comprendida y con la que se esté de acuerdo. Esto no incrementará la cantidad de críticas; más bien, canalizará la crítica existente para que ésta logre algo valioso.

5. No convierta la crítica en una cruzada personal. A menudo ante la crítica levantamos una cruzada personal, pero hay muchas acusaciones intrascendentes a las cuales no vale la pena prestarles atención, ya que estas caen por su propio peso.

6. Admita que se ha equivocado. Trato de ver en cada crítica razonable una oportunidad para revisar mi posición. Aunque las Escrituras son infalibles, los líderes no lo somos.

7. No tome venganza. Es importante personificar la tolerancia y evitar toda retribución. Un amigo muy querido estaba siendo emocionalmente crucificado por aquellos que lo criticaban. Estas personas se habían beneficiado con él y le debían gratitud en vez de críticas, pero aún así lo atacaron amargamente. Cuando él murió, encontré una lista de oración dentro de su Biblia. A la cabeza de la misma estaban estas simples pero poderosas palabras: «Orar por aquellos que están diciendo mentiras acerca de mí.» ap

Tomado y adaptado del Manual de formación de líderes,
Desarrollo Cristiano Internacional, 2000.

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